Die Folgen des neuen mobile Computings, das sich auf Samrtphones und Tablet-PCs abspielen soll, stellen die IT-Abteilungen in Unternehmen vor neue Herausforderungen.

Was bedeutet eigentlich der immer stärkere Drang zu Mobile Computing für CIOs? Wie gehen sie mit dem Wunsch von Vertriebs-, Marketing- und anderen Fachabteilungen nach mobilen Anwendungen um? Ändern sich dadurch die Aufgaben der IT in Sachen Bereitstellung, Integration oder Sicherheit?
Abgesehen von der strategischen Verankerung des Mobile Computing in den Unternehmen, müssen IT-Abteilungen auch eine Menge praktische Fragen beantworten. Angefangen von der Beschaffungs- und Betriebsverantwortung für Smartphones und Tablets über die Frage nach der Art der Projekte und der Budgetierung bis hin zur Wahl der Plattform.
Android, Apple, Blackberry, Symbian 3 oder Windows 7? Jede von ihnen hat spezifische Vor- und Nachteile, und kein IT-Verantwortlicher sollte sich leichtfertig für eine Plattform entscheiden, nur weil die Endgeräte gerade besonders gefragt sind. Continue Reading »

Das internationale Personalkarussell hat sich mal wieder heftig gedreht und Léo Apotheker, den ehemaligen Kurzzeit-Chef von SAP (Juni 2009 bis Februar 2010), auf den Chefsessel von HP getragen. Dort soll er das Geschick eines Unternehmens lenken, das im vergangenen Jahr 114 Milliarden Dollar umgesetzt und 7,6 Milliarden an Gewinnen eingefahren hat. Sein früherer Arbeitgeber, dem Apotheker in verschiedenen Funktionen über 20 Jahre lang diente, kam zuletzt auf einen Jahresumsatz von 10,7 Milliarden Euro und einen Betriebsgewinn von knapp 2,6 Milliarden Euro.

Sein Wechsel zu HP bedeutet für Apotheker einen doppelten Quantensprung: Sein neues Unternehmen ist nicht nur zehnmal so groß, sondern auch durch die Zahl der Mitarbeiter und vor allem aufgrund der verschiedenen Geschäftsfelder sehr viel komplexer. Warum sollte Apotheker also, der schon bei der viel kleineren SAP als CEO aufgrund „seines rabiaten und sehr direkten Führungsstils“ und wegen seines „unzureichenden Umgangs mit Kunden“ (Zitate: Handelsblatt) scheiterte, bei HP einen besseren Job machen? Zeit, sich in die für ihn neuen Geschäftsfelder einzuarbeiten und sich einen eleganteren Umgang mit Mitarbeitern und Kunden zu erarbeiten, wird er kaum bekommen. Der Job an der HP-Spitze braucht Knopfdruck-Manager: Leute, die sofort mit all ihrer Erfahrung, Charisma und einer klaren Vorstellung von der Zukunft des Unternehmens loslegen können, um in den ersten Monaten ihrer Führerschaft die richtigen Weichen zu stellen. Dazu brauchen sie übrigens einen gewissen Vertrauensvorschuss, der ihnen wegen ihrer früheren Erfolge und Verdienste eingeräumt wird. All das hat Apotheker nur auf der zweiten Führungsebene zu bieten. Als Gallionsfigur, als Fahnenträger, hinter dem sich Mitarbeiter und hoffentlich auch Kunden zusammenscharen, ist er bei SAP gescheitert. Continue Reading »

Den plötzlichen Sinneswandel, des Lawrence Ellison hat wohl noch jeder in Erinnerung. Bis vor Kurzem ließ der Oracle-Chef noch keine Gelegenheit aus, den Cloud-Gedanken lächerlich zu machen, um dann in der vergangenen Woche eine ansatzlose Kehrtwendung hinzulegen und eigene Cloud-Produkte anzukündigen – eine Cloud in the box.
Bei der vorgestellten „Exalogic“ handelt es sich allerdings keineswegs um ein Cloud-Produkt, sondern um eine hochintegrierte Appliance, die Ellison bereits Ende Januar ankündigte, als er die Roadmap für die Integration von Sun bekannt gab: „Wir glauben an die Vision der vertikalen Integration,“ sagte er vor acht Monaten. Und voilà, jetzt präsentiert er mit der „Exalogic“ die metallgewordene Integration und nennt sie Cloud in the box. Im Grunde widerspricht dieser angekündigte Superserver (computerwoche) aber dem Cloudgedanken diametral, der nicht nur davon ausgeht, dass Services verschiedener Provinienz lose gekoppelt (also nicht tief integriert) werden und die Infrastruktur, auf der diese Services laufen in zentralen Rechenzentren bereitgestellt wird. Aber Ellison träumt den alten Traum vom hochintegrierten System und damit vom hochintegrierten Geschäftsmodell weiter und versucht tatsächlich, IT-Geschichte zu wiederholen. Geschlossene Systeme baute bereits die IBM in den 60er und 70er Jahren. Sie waren so dicht, dass die IBM, damals noch Big Blue, Hardware und Software gar nicht getrennt verkaufte, bis sie von der amerikanischen Antitrustbehörde dazu gezwungen wurde. Die Super-Appliance von Oracle aus Hardware, Infrastruktur, Middleware, Datenbanken und Applikationen entstammt dem gleichen Gedankengut: Dem Anwender möglichst viele integrierte Leistungen zu verkaufen, um ihn glücklich zu machen und – abhängig.
Aber im Gegensatz zu Ellison sind Anwender seit den 70er Jahren schlauer geworden. Sie wissen inzwischen, dass sie Unabhängigkeit nicht gegen tiefe Integration tauschen dürfen. Wohl deshalb erfreuten sich andere schlüsselfertige Systeme in jüngerer Vergangenheit nicht allzu großer Beliebtheit. Deshalb ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Oracles cloud in the box zum jack in the box (Springteufel) wird, den jeder Anwender lieber nicht öffnet.

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DNA, Desoxyribonukleinsäure! Ist Ihnen auch schon aufgefallen, wie häufig in letzter Zeit die Doppelhelix unserer Erbanlagen bemüht wird, um zu beschreiben, was ein Unternehmen im Innersten ausmacht? Seltsam allerdings, dass viele Zeitgenossen die Frage nach ihrem Wesenskern nur negativ beantworten können: „Das gehört nicht zu unserer DNA.“ Würden sie statt dessen erklären, was ihrer Meinung nach Bestandteil ihrer Erbsubstanz ist, wäre Vielen geholfen: Kunden, Lieferanten und Partner könnten sich ein besseres Bild machen. Continue Reading »

Über die meisten Formen des Outsourcing ist in der deutschen IT-Szene anhaltend und teilweise kontrovers diskutiert worden: Klassisches Outsourcing, mit und ohne Übergang von Equipment und Personal auf den Outsourcer; Off- und Nearshoring, das Auslagern von Entwicklungs- und Betriebsaufgaben in die Billiglohnländer Asiens und Osteuropas; Global- und Multisourcing, der zentral gesteuerte Einkauf von IT-Dienstleistungen als Teil der globalen Lieferkette multinationaler Konzerne und schließlich die sogenannten Managed Services, bei denen es darum geht, klar umrissene Aufgaben wie Security oder E-Mail-Services an einen passenden Dienstleister auszulagern. Die Argumente waren meistens ähnlich. Die Befürworter lobten die höhere Flexibilität und die Möglichkeit, sich auf die Kerngeschäfte zu konzentrieren. Die Gegner befürchteten eine große Abhängigkeit vom Dienstleister, hohe Kosten und einen schleichenden Know-how-Verlust. Continue Reading »

Dem Stellenwert der IT hat die jüngste Wirtschaftskrise offensichtlich geschadet. Einer Untersuchung der IT-Strategieberatung Boydak Management Consulting zufolge beurteilten 39 Prozent der insgesamt 400 befragten Top-Manager und IT-Verantwortlichen den Stellenwert der IT vor der Krise als gut, nach der Krise konnten sich nur noch 23 Prozent zu dieser Bewertung durchringen.

Woher resultiert diese Wahrnehmung? Sucht das Topmanagement vielleicht wieder einen Sündenbock wie nach dem Platzen der Dotcom-Blase? Oder hat es die IT nicht geschafft, sich das Image eines unverzichtbaren Partners und nützlicher Unterstützers für das Business zu erarbeiten? Höchstwahrscheinlich Letzteres.

Das ist nicht allein ihr Fehler. Das Management schätzt nun einmal Bereiche höher ein, die direkt zu Umsatz und Gewinn beitragen, als solche, die eher intern wirken und hauptsächlich Kunden innerhalb des Unternehmens bedienen. Außerdem entwickelt das Business-Management selten genügend Fantasie, um die Chancen und Potenziale von Technologien für sein Geschäft zu berücksichtigen.

Aber die IT versäumt es auch immer noch viel zu oft, ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg, also ihren Nutzen, nachvollziehbar darzustellen. Dabei ist es mit bloßem Marketing - nach dem Motto, “tue Gutes und rede darüber” - nicht getan. Es geht um Nachvollziehbarkeit. Die fängt an bei der Ausrichtung der IT an der Businessstrategie, geht über kundenorientierte Bebauungspläne, die laut Boydak während der Krise ebenfalls seltener geworden sind, bis zu Kosten- und Effektivitätskontrolle der IT-Prozesse.

Um nachzuweisen, dass die IT einen guten Job macht und die Geschäftsziele unterstützt, spielen Kennzahlen eine wesentliche Rolle. Allerdings sollten das auch Kennzahlen sein, die dem Management etwas sagen. Ein Wert für die Geschwindigkeit von Transaktionen oder für die Verfügbarkeit von Servern bedeutet dem Nicht-ITler wenig bis überhaupt nichts. Geht es aber um Werte wie “time to market” und andere Business-orientierte Kennzahlen, kann das Business-Management den Nutzen der IT sehr direkt einschätzen.
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Nach social Networks, social Media und social Commerce dürfte niemand mehr von social Innovation überrascht sein. In die Diskussion geworfen hat den Begriff Nigel Fanwick, Analyst bei Forrester Research und fleißiger Blogger.
Seiner Meinung nach waren die 70er und 80er Jahre geprägt von technischen Innovationen (zum Beispiel der PC), die 90er und 00er Jahre dagegen von Marketing-dominierten Innovationen (zum Beispiel, AOL, E-Bay, Amazon). Die kommende Ära gehört laut Fanwick den social Innovations. Die jeweiligen Adjektive beschreiben allerdings nicht die Art der Innovation, sondern ihren Ursprung und ihre Treiber. Demnach spielte die IT bis in die frühen 90er eine zentrale Rolle im Innovationsprozess. In den 00er Jahren geriet sie allerdings an den Katzentisch, weil sie sich erst zu spät mit dem Internet-Paradigma anfreunden konnte und ihre Versuche, dort Innovationen zu treiben oder zu unterstützen, größtenteils scheiterten.
Social Innovations entstehen dagegen nicht mehr innerhalb einer Abteilung oder eines Unternehmens. Sie resultieren aus dem Austausch von Kunden, Mitarbeitern und Partnern. Bekannte Beispiele dafür sind Starbuckidea.com oder Dells Ideastorm.com. Auch die verschiedenen Versuche des sogenannten Crowd Sourcing - Innovationswettbewerbe im Internet, die von Unternehmen ins Leben gerufen werden – fallen in die Kategorie social Innovation. Continue Reading »

„Nur weil ich paranoid bin, heißt das ja nicht, dass ich nicht verfolgt werde!“ Diesen Merksatz würden die meisten Security-Spezialisten nicht unterschreiben, weil sei das verdächtig in Nerd-Nähe brächte, aber vielen würde der Ausspruch gefallen. Schließlich suchen sie ständig nach Lücken in der Verteidigung ihrer Unternehmen, spielen mögliche Angriffe durch und wappnen sich gegen Cyber-Bösewichte. Da kann einem der „naive“ Blick des IT- oder des Business-Management schon mal nerven und deren Fragen auch: „Wie wahrscheinlich ist so eine Attacke? Was kostet uns das im Extremfall?“ Und am ätzendsten: „Müssen wir das so aufwendig absichern?“
Bisher haben die Security-Spezialisten auf diese Frage antworten können, weil sie ihre Schutzmechanismen bis ins kleinste Detail kennen. Mit Cloud Computing ändert sich das drastisch. Sie können nicht mehr selbst mit ihren Teams für Sicherheit sorgen, sondern können sie per SLA nur noch vom Cloud-Provider verlangen. Das ist ein großer Unterschied, zumal wenn wie bei vielen Anbietern ein detailliertes Security-Audit nicht möglich ist. Continue Reading »

Was soll das denn schon wieder? Ganz einfach, das wird der nächste IT-Trend sein, für den sich das Business nach Blackberry und iPhone tatsächlich begeistern kann. Etliche Manager werden angestrengt zu begründen versuchen, warum sie Apples schicken neuen E-Reader für ihre Arbeit brauchen. Das klingt vielleicht zynisch, lässt sich aber leicht in Gesprächen mit CIOs bestätigen. Jeder von ihnen kann Geschichten darüber erzählen, wie wichtig es dem Management ist, jederzeit mit einem funktionierenden Smartphone zu reüssieren und wie gleichgültig ihm dagegen das Funktionieren entscheidender Unternehmensanwendungen zu sein scheint – seien es Buchungs- oder Abrechnungssoftware, SCM oder CRM-Systeme. Das alles scheint Manager – von generellen Klagen über die IT hinaus abgesehen - nicht wirklich zu interessieren, zumindest scheint es sie, anders als ihr iPhone, kalt zu lassen. Wahrscheinlich sind IT-Systeme zu abstrakt und unpersönlich, solange man sie nicht in der Sakkotasche mit sich herumtragen kann. Continue Reading »

Eine neue Studie soll Licht ins Dunkel des CIO-Arbeitstages bringen. Vom CIO-Circle, dem Netzwerk der IT-Verantwortlichen initiiert, fragt die TU-München, welche Arbeitsschwerpunkte CIOs setzen und wie stark sie in IT, Prozessmanagement und Innovation eingestiegen sind. CIO Magazin und Computerwoche unterstützen die Untersuchung.

In dieser Studie geht es in erster Linie um die Frage, wie CIOs ihre persönlichen Ressourcen und die ihres Unternehmens einteilen. Wie viel Zeit und Geld stecken sie in Prozessmanagement, wie viel in das Update der nächsten SAP-Version oder den Einkauf neuer Server. Wie lange und intensiv beschäftigen sie sich mit neuen Technologien, Cloud Computing, Software as a Service, Collaboration, Web 2.0 und den vielen anderen Hypes.

Die Ergebnisse der Umfrage bilden die Grundlage für eine hoffentlich breit angelegte Diskussion, die anlässlich der Jahrestagung des CIO-Circles am 28. und 29. April in Köln eröffnet wird. Aber eine Studie ist nur so viel wert, wie ihre Teilnehmer. Deshalb beteiligen sie sich möglichst zahlreich an dieser Online-Umfrage.

Wissenschaftlich begleitet und ausgewertet wird die Umfrage vom Fortiss-Institut der Technischen Universität München unter der wissenschaftlichen Leitung von Prof. Dr. Helmut Krcmar und Dr. Stefanie Leimeister.
Der Fragebogen wird etwa 15 Minuten Ihrer Zeit in Anspruch nehmen. (Pflichtfragen sind mit einem Stern (*) gekennzeichnet.) Selbstverständlich erfolgt die Auswertung der Befragung völlig anonym und lässt keinerlei Rückschlüsse auf Ihre Person oder Ihr Unternehmen zu. Die wichtigsten Ergebnisse werden von CIO und Computerwoche veröffentlicht. Teilnehmer erhalten auf Wunsch eine Zusammenfassung der Studie beim CIO-Circle. Die Umfrage finden Sie hier…